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Hace ya algunas semanas, volvíamos a tener noticia a través de los medios de comunicación, de un fatal desenlace en el proceso de transición de una gran empresa familiar; efectivamente, la exmujer del fundador de Bodegas Pesquera y una de sus hijas, habían sido acusadas por la fiscalía provincial por simular contratos, para intentar expulsar a Alejandro Fernández de la gestión. Sí, a Alejandro Fernández el gran fundador
Al mismo tiempo, y como podíamos leer en EXPANSIÓN el pasado sábado 1 de junio de 2019, el consejo de administración del grupo decidió por mayoría, y contra la voluntad del padre, despedir a la hija pequeña de los fundadores, y enóloga de la bodega desde el año 2001. El Falcon Crest de la Ribera del Duero, está aquí, en la empresa familiar española. Incluso el grupo Pesquera ha llegado a ser rebautizado como Familia Fernández Rivera. Algo parecido ha ocurrido desgraciadamente en otra gran bodega cercana a Pesquera, Viña Pedrosa (Familia Pérez Pascuas), dónde los miembros de una de las ramas familiares han despedido a su sobrino enólogo durante más de 30 años…. En el caso de Pesquera, la batalla familiar además no salpica solamente a la emblemática bodega, sino también a todas sus filiales, Condado de Haza, Pesquera Hotel, Inversiones Energéticas Afer, Haza y BVFR. Todas estas últimas relacionadas con la energía.
Realmente no cabe duda de que la familia es un plus que en muchas ocasiones pone en peligro la sostenibilidad en el tiempo de las empresas familiares. Según numerosos estudios sólo el 35% de las empresas familiares es capaz de pasar a la segunda generación, y la causa principal no suele ser otra que la falta de acuerdo entre los herederos del grupo.
Todos de nuevo recordamos casos sonados como Eulen, Gullón (con su famosa junta celebrada en un coche a las puertas de la empresa) o Lladró que tuvo que dividirse todo su legado en tres partes, o incluso pipas Churruca que acabó con la división de todos los hermanos acometiendo cada uno su propio negocio…….
¿Qué es lo que hace falta realmente para evitar una guerra familiar? Evidentemente nadie (ni siquiera los autodenominados grandes gurús) tienen una varita mágica, pero si es cierto que contando con tres parámetros y sabiéndolos conjugar, se puede mitigar las terribles consecuencias: Previsión, transparencia interna, y toneladas, muchas toneladas de comunicación. La previsión, ya lo adelantaba en un artículo anterior sobre la crisis de El Corte Ingles, es fundamental, clave podríamos decir; nunca podremos evitar el conflicto y la llegada de dificultades, pero si el dotarnos de mecanismos correspondientes para poder afrontarlos y vencerlas con creces. Justo lo que no ocurrió en el Corte Inglés, ni parece que sea el caso de Pesquera y Viña Pedrosa.
Un de las cuestiones claves en esta precisión es delimitar con claridad las funciones de la familia, de tal forma que en cada caso habrá que ver si sólo ocupa la propiedad o también se encarga de la gestión. En ocasiones los papeles que juega cada miembro de la familia no están claros, y sin duda las empresas que han conseguido pasar a la 2ª generación y no digamos de la 2ª a la 3ª, es porque se han profesionalizado y han tenido dentro o fuera de la familia buenos candidatos.
Pero no todo son malas noticias, Alsa, Natura Bisse, Laboratorios Juste, Osborne, G. Byass, Catalana Occidente, Bodegas Grupo Yllera, Ibertinsa, …., son buenos ejemplos de la anticipación y planificación. En estos, y otros muchos casos, la familia se autoimpone la difícil misión de perpetuar en el tiempo un legado familiar y empresarial: Efectivamente, y como una vez me comentaba hace poco un brillante y conocido empresario hotelero mallorquín, “cada generación debe recibir la empresa como un préstamo, que debe pasar a la siguiente generación, pero mejorado.”
Como consultor y abogado especializado durante más de 25 años en la empresa Familiar, y facilitando el tránsito generacional, insisto y a veces puedo parecer reiterativo, que es crucial que se aborde un plan de sucesión (Protocolo, Pacto, Acuerdo…lo importante no es el nombre, sino el proceso en sí) de tal forma que cada miembro, cada rama, decida de forma consensuada cual será la participación y su papel en la compañía. Para poder alcanzarlo y conseguirlo se debe partir siempre de una cierta estabilidad emocional familiar, compromiso de continuidad y procurar que el fundador mantenga un papel relevante durante todo el proceso. El reconocimiento incluso a nivel estatutario de la figura del presidente de honor ha hecho mucho en este sentido.
Por lo que respecta al sucesor, habrá que atender a criterios de liderazgo, quién puede ser, o el proceso para determinarlo, como se le va a preparar y lo que es vital y decisivo “sostener a la vieja guardia” para que el relevo y la acogida, lo sea sin recelos y sin poner piedras en el camino.
En conclusión, y con la participación de todas las ramas, hay que abordar sin miramientos un Plan Estratégico Familiar para al menos intentar una sucesión exitosa. Esta planificación, cierto es que no resolvería todo, pero sin duda la sucesión solo será posible si somos capaces de prever la mayor parte de las consecuencias que va a tener. ¿A qué esperamos?