HomeArchive by Category "Sin categoría @ca"

Category : Sin categoría @ca

protocol-familiar-relleu-generacional-pime

Protocol familiar, la millor solució per regular el relleu generacional

Segons l’estudi ‘El relleu generacional en l’empresa familiar 2020’, de Family Business Solutions

El protocol familiar és l’eina més utilitzada per les empreses familiars per regular el relleu generacional i les normes que han de regir la relació família-empresa-propietat en el futur. Aquesta és la principal conclusió de l’estudi El relleu generacional en l’empresa familiar 2020, elaborat per la consultora Family Business Solutions.

Després d’analitzar les pràctiques de més de 160 famílies empresàries, el 83 per cent va usar el protocol familiar, mentre que els pactes de família i els pactes successoris es van utilitzar en bastant menor mesura. Un altre de les dades d’aquest estudi és que el 65% de les companyies familiars aprofita el relleu generacional per professionalitzar el negoci, apostant per contractar professionals no familiars, i per delimitar el paper de la família en la gestió de la companyia.

MILLOR REFORÇADA

Ricard Agustí, director de Family Business Solutions i consultor d’empreses familiars, remarca que el relleu és una gran oportunitat perquè la companyia surti reforçada i recomana a aquelles famílies empresàries que encara no s’han professionalitzat caminar en aquesta direcció.

De mitjana, el 80 per cent de les empreses familiars que han elaborat un protocol familiar han aprofitat el procés de relleu generacional per posar en marxa òrgans de govern empresarials o familiars, un primer pas cap a la professionalització de l’negoci. Concretament, el 71 per cent de les empreses familiars en transició de primera a segona generació i el 98 per cent de les companyies que es trobaven a generacions més avançades han implantat aquests òrgans.

PRIMERA I SEGONA GENERACIÓ

Entre les famílies empresàries analitzades s’ha detectat un fort compromís per part dels familiars amb el compliment de l’protocol familiar. Així, passat el primer any a partir de la signatura de l’protocol familiar, el 60 per cent de les famílies l’utilitza com a eina de treball en els òrgans de govern. Aquesta xifra és superior a l’90 per cent en les empreses que es troben a partir de la segona generació familiar.

A més, el 95 per cent de famílies ha elevat el protocol familiar a públic i el 90 per cent ha adequat els estatuts i elaborat els testaments segons el pactat en ell. En aquest procés, en un 40 per cent dels casos, la família ha descobert que tenia clàusules en els estatuts diferents al que pensava, especialment, pel que fa a transmissions.

Segons Family Business Solutions, “les dades extretes demostren que hi ha una correlació directa entre comptar amb suport extern durant el procés de relleu generacional per part de professionals especialitzats i tenir èxit en la transmissió de l’negoci a la següent generació”.

Llegeix aquesta notícia a Emprendedores.

 

pimec-sant-vicenc-horts-empreses-pimes

PIMEC Baix Llobregat -L’Hospitalet, l’Ajuntament de Sant Vicenç dels Horts i la Unió d’Empreses de la ciutat signen un conveni de col·laboració per potenciar l’activitat empresarial

Amb aquesta aliança les tres institucions es comprometen a treballar per a la promoció de les petites i mitjanes empreses i dels autònoms

Dimecres 11 de desembre de 2019. Amb l’objectiu de promocionar accions destinades a la generació d’activitat econòmica i ocupació a Sant Vicenç dels Horts, s’ha signat un conveni de col·laboració entre PIMEC Baix Llobregat -L’Hospitalet, l’Ajuntament de Sant Vicenç dels Horts i la Unió d’Empreses del municipi que es desenvoluparà al llarg del 2020. Amb aquest acord, les tres institucions s’insten a definir un marc d’actuació comú i a participar en els projectes, les comissions, les trobades i els grups de treball que es proposin per dinamitzar l’activitat econòmica de la ciutat, i també a fer difusió de les actuacions perquè la ciutadania i el teixit empresarial hi prenguin part.

El president de PIMEC Baix Llobregat-L’Hospitalet, Joan Soler, ha valorat molt positivament la signatura a tres bandes d’aquest conveni, ja que “permetrà potenciar el programa de Transformació Digital i el programa Relleu Pime, servirà per organitzar una jornada anual conjuntament amb la Unió d’Empreses de Sant Vicenç dels Horts i, en general, ajudarà a dinamitzar i millorar la competitivitat del teixit empresarial del municipi”.

Per la seva banda, l’alcalde de la ciutat, Miguel Comino, ha explicat que “aquest conveni ha de servir per millorar el teixit empresarial i les oportunitats laborals del municipi i per fomentar el progrés de les petites i les mitjanes empreses i dels autònoms. Sant Vicenç dels Horts és una ciutat activa, dinàmica i preparada per progressar i acollir molta més activitat econòmica”.

I el president de la Unió d’Empreses de Sant Vicenç dels Horts, Lluís Castellano, s’ha mostrat molt satisfet per aquest acord i ha explicat que “aquest conveni que demanàvem des de fa temps ens servirà perquè les empreses de Sant Vicenç tinguin el suport necessari pel seu desenvolupament i ens permetrà posar en marxa diversos actes i propostes de formació, en camps com per exemple la transformació digital”.

Gràcies a aquest acord les tres institucions realitzaran accions de manera conjunta a partir dels següents eixos estratègics:

– Desenvolupament del programa de transformació digital a la ciutat.

– Establiment i regulació de la col·laboració i el suport de l’Ajuntament de Sant Vicenç dels Horts i la Unió d’Empreses de Sant Vicenç dels Horts amb PIMEC Baix Llobregat -L’hospitalet per al desenvolupament del programa Relleu Pime, dirigit a assegurar la continuïtat d’aquesta tipologia d’empresa.

– Accions de promoció i foment, entre la població activa, de la cultura de la formació al llarg de la vida, amb desenvolupament d’accions específiques segons necessitats dels diferents col·lectius (plantilla de base, equips directius, etc.).

– Accions d’intercanvi d’informació quantitativa i qualitativa, així com també de difusió de les accions comunes que es realitzen.

– Impuls d’accions de sensibilització al servei de les empreses, les entitats i les institucions, orientat a la promoció dels valors socials com els de protecció i desenvolupament dels col·lectius més desfavorits.

 

gettyimages-618946910-133145_11_640x380

L’empresa pròspera

Llegeix aquesta notícia a Via Empresa.

Fa anys que Oriol López escriu a les pàgines (digitals) de VIA Empresa. És un col·laborador habitual que sempre construeix discursos motivadors per empényer els empresaris en la millora contínua. L’he llegit durant anys i sempre he pensat que és un convençut de l’èxit individual assolible des del treball diari, de formigueta. Ara el seu llibre ho confirma, ja que en Creix i prospera. Accelera els teus resultats, aporta valor i deixa llegat (Profit editorial, 2019) dissenya un discurs alentidor perquè la pime, principalment, treballe millor. Perquè, com és l’empresa pròspera?

Segons explica López, la prosperitat “es basa a cultivar certs valors dins l’empresa que li permeti millorar constantment, no només en termes de rendibilitat, sinó també a aprofitar aquest creixement per a fomentar la millora de condicions, de processos, de coneixements i de lideratge”. Ser pròspera per entrar en la posteritat, també, ja que López assegura que un dels reptes de les pimes actuals és el llegat. També l’estratègia, el rendiment i la direcció.

Sobre aquests valors construeix el llibre l’autor, parlant de com és d’important tenir una mentalitat guanyadora, amb consciència de la tecnologia i la innovació dels sectors en què es treballe i amb un lideratge empàtic que reforce els equips. En aquest aspecte, Oriol López dóna una idea, per a mi fonamental: “El lideratge necessita converses cara a cara regulars”, que a més és un subcapítol del llibre en què dóna les claus de com ha de ser una reunió perquè siga eficient: sense que hi assistisca tothom, amb marge per a la discrepància i amb una anàlisi anterior per saber què en volem treure d’aquella trobada amb companys, subalterns, clients i/o proveïdors. “Has de tenir clar què és el que vols d’aquesta reunió i si vols que la conversa no es perda en temes menors”, apunta. Una reflexió de manual que a vegades (massa sovint, diria jo) oblidem quan estem treballant.

López assegura que un dels reptes de les pimes actuals és el llegat. També l’estratègia, el rendiment i la direcció

Entre les altres virtuts del llibre sobreïx l’acumulació d’exemples, ja que totes les pràctiques que proposa inclouen un exemple en què una empresa va aplicar aquell o altre model perquè siga més divulgatiu l’exercici que proposa l’autor. Per tant, és un llibre per llegir a estonetes i amb paper i llapis per apuntar, fil per randa, aquelles pràctiques que poden ser-nos útils a tots.

15704708607672

El Celler de Can Roca, un exemple de gestió per a les pimes

Llegeix aquesta notícia al Diari Expansión.

BBVA quiere ayudar a las pymes a innovar para ser más competitivas y ofrecer una mejor experiencia a sus clientes de la mano de referentes mundiales como los hermanos Roca.

BBVA se vuelca en las pymes, un colectivo que considera estratégico para la economía española y a quien quiere ayudar no solo con soluciones de financiación sino también en materia de innovación y digitalización. En este contexto, el banco ha celebrado en Barcelona Historias que transforman, una jornada con clientes y directivos y protagonizada por los hermanos Roca de El Celler de Can Roca, una pyme que consideran un caso de éxito que puede inspirar a otras muchas empresas.

“El Celler es un ejemplo clarísimo de creatividad e innovación”, enfatizó el director territorial de BBVA en Cataluña, Xavier Llinares, que destacó también que el banco “es un ejemplo de transformación” y un referente en “innovación y sostenibilidad”. “Queremos ayudar a las pymes a aprovechar el reto digital y el actual momento de cambio”, apuntó el directivo, que insistió en la necesidad de “innovar permanentemente para mejorar, sin necesidad de perder el arraigo en el territorio”, como ocurre con El Celler que, a pesar de ser un restaurante conocido en todo el mundo, sigue totalmente vinculado a Girona y se abastece, sobre todo, de productores locales.

Un sueño hecho realidad
“El inconformismo nos ha llevado a crear una marca global, pero sin perder la esencia”, afirmó el chef Joan Roca, que destacó la necesidad de “pensar en grande”. “Somos muy afortunados porque hemos hecho realidad nuestro sueño en el mismo barrio obrero en el que nacimos y crecimos”, señaló el chef.

Según Roca, haberse quedado en su barrio natal, a las afueras de Girona, y comer todos los días en el vecino restaurante que todavía regenta su madre les hace “tocar de pies en el suelo”. “Es un gran antídoto contra los efectos del gran éxito glamuroso que vivimos”, reconoció.

Según BBVA, las pymes representan el 99,8% de las empresas, el 66% del empleo y el 62% del PIB. Por ello, ha desarrollado un modelo específico de atención a este colectivo, con 3.500 gestores especializados y basado en la capilaridad y cercanía al cliente. Así lo explicó el director de pymes de BBVA España, Alberto Cano, que cifró en 35.000 millones las líneas de financiación que tienen disponibles. “Hemos pasado de ofrecer una financiación reactiva, fruto de una petición, a una proactiva, apoyándonos en las nuevas tecnologías y el big data”, dijo.

Cano recordó que el principal reto al que se enfrentan las pymes es el de la supervivencia, por lo que instó a “tener ambición de crecimiento”. “Nunca las pymes han tenido la oportunidad que tienen ahora de poder competir de igual a igual con una gran empresa”, en referencia al impacto de la digitalización de la economía, que diluye las barreras geográficas y facilita la accesibilidad. “Para las pymes es el mejor momento para pedir créditos; la financiación no va a ser un impedimento para el crecimiento de las pymes durante varios años”, aseguró Cano.

Diversidad
El banquero apuntó que las empresas deben apoyarse en la tecnología para ofrecer una experiencia completa y satisfactoria a sus clientes, pero matizó que nada es posible sin las personas. “Hay que apostar por distintos perfiles, integrar la diversidad en la empresa”, señaló.

En este punto, Joan Roca recordó que en El Celler trabajan personas de 23 nacionalidades, lo que les permite “aprovechar la diversidad cultural para mejorar en el proceso de innovación continua y seguir haciendo cosas distintas en el mundo de la gastronomía”. Explicó que en su empresa no trabajan solo cocineros, sino también ingenieros, botánicos e incluso químicos y una psicóloga. El grupo empresarial de los Roca emplea ahora a unas 150 personas. “Las empresas ya no tenemos trabajadores, sino clientes internos. Hay que cuidarles para que ellos cuiden a los clientes externos y garanticen el éxito de su experiencia”, manifestó el chef.

Por su parte, el sumiller Josep Roca explicó que para los hermanos El Celler supone “una filosofía de vida”, por lo que buscan preservar valores como la proximidad y la autenticidad. “La autenticidad no viaja”, dijo, en referencia a que les han ofrecido abrir restaurantes en los mejores hoteles de grandes capitales como Londres, París, Pekín y Macao, algo que siempre han rechazado. “Creemos que la gente se mueve por aquello que es verdad; nos gusta el esfuerzo, pero no la especulación”, enfatizó Josep.

“Para nosotros -apuntó Joan Roca- es un ejercicio de honestidad; sería muy fácil decir que sí a todas estas propuestas, pero perderíamos la autenticidad. Aún así, no renunciamos a crecer, pero lo hacemos de otra forma”, dijo en referencia a su división de eventos, las heladerías Rocambolesc o Casa Cacao. “Todos estos proyectos nos permiten tener una cuenta de explotación razonable, porque con El Celler solo, no hubiera sido posible”, reflexionó.

Según Joan Roca, la innovación “es una actitud” que tienen no solo los hermanos, sino todo el equipo. Así, en paralelo al restaurante tienen La Masia, un centro pluridisciplinar destinado a pensar y a innovar. “Es muy importante que alguien dedique tiempo a pensar; debemos mantener una actitud inconformista para idear nuevos platos y nuevos negocios”, aseveró.

En esta línea, BBVA creó también hace un año la Factoría de transformación empresarial, un espacio de innovación con 300 personas.

El cocinero elogió la alianza que El Celler firmó con el banco en 2013 y que les ha permitido viajar, descubrir nuevos ingredientes y cocinar en países como Turquía, Perú, Colombia y México. “Gracias a estos viajes, hoy El Celler es mejor, hemos aprendido mucho conociendo nuevas culturas gastronómicas”, concluyó.

El Celler afronta el reto de la sucesión
Como toda empresa familiar, El Celler de Can Roca también debe afrontar el reto de la sucesión, aunque los hermanos Roca lo tienen muy claro: “La cuarta generación debe hacer su propio proyecto”. “Mi hijo mayor estudiaba políticas y ahora me ha dicho que quiere ser cocinero; este mes se marcha a Nueva York a trabajar en un restaurante”, avanzó Joan. Sin embargo, asegura que su hijo “tiene claro” que quiere realizar su propio proyecto. “Heredar el mejor restaurante del mundo es una losa demasiado pesada; es lógico que desee un proyecto propio”, apuntó. Su hermano Josep comparte la misma opinión: “El Celler es una historia de nostros tres [en referencia también a su hermano Jordi], no hace falta que la siguiente generación siga con el negocio”. “Para nosotros, no es necesario que nos sucedan en el restaurante, no nos vemos con esta ilusión, pero ya veremos qué pasa”, concluyó.

03-10-empresafamiliar-03_11_640x380

Com són les empreses familiars de Regne Unit, Hongria i Àustria?

Llegeix aquesta notícia a Via Empresa.

Claire Seaman (Regne Unit), Hermann Frank (Àustria) i László Radácsi (Hungria). Tres docents europeus que aquest dijous han participat en la III Jornada Empreses Familiars en el Món, organitzada per la Càtedra d’Empresa Familiar de la Universitat de València (CEFUV), promoguda per l’Associació Valenciana d’Empresaris (AVE), l’Escola d’Empresaris (EDEM), l’Institut Valencià per a l’Estudi de l’Empresa Familiar (IVEFA) i l’Institut de l’Empresa Familiar (IEF), amb el patrocini de Bankia i Broseta Abogados.

L’esdeveniment ha tingut lloc en la Marina d’Empreses, on han participat els tres professors estrangers presentant casos de tres territoris amb l’objectiu de comparar la situació competitiva de les empreses familiars en aquests països amb Espanya. La jornada ha comptat amb la presència d’empresaris familiars valencians amb negoci en aquests països i directius d’empreses familiars internacionals que han oferit un debat-col·loqui sobre aspectes traslladables al context espanyol: Soledat Berbegal, consellera i directora de reputació de marca d’ACTIU; Francisco Segura, president i conseller delegat de Grup Segura; i Ángela Paredes, consellera delegada d’W&H Ibèrica.

En l’acte d’inauguració Diego Lorente, secretari general i director de l’Associació Valenciana d’Empreses, ha subratllat la importància de la transmissió del coneixement i els valors i de la generació de vocacions empresarials. En l’acte el professor Alejandro Escribá ha exposat dades obtingudes per l’Observatori GECE (promogut per Bankia i l’IVIE, i en col·laboració amb la Càtedra) i entre les seues conclusions destaca que la competitivitat de les empreses familiars valencianes ha millorat en els últims quatre anys. El percentatge d’empreses familiars considerades superiors és major i continua concentrant la major part de la generació d’ocupació i del valor afegit.

Els exemples europeus
Per la seua part, la professora de Queen Margaret Univesity ha destacat que el control del 54% de les empreses familiars presents a Escòcia segueix en mans del fundador. Ha subratllat la successió com el principal repte de les empreses familiars i la importància de formar a les noves generacions, per a major professionalització i per tant perdurabilitat de les empreses.

En el debat posterior, moderat per Alejandro Ríos, soci de Broseta, han participat Soledat Berbegal i Claire Seaman. Segons la primera, “les empreses familiars hem de ser la punta de llança d’una revolució social que passa per diverses claus: la sostenibilitat, que s’enfoca des de la digitalització i el control de l’impacte mediambiental; el foment del talent en el nostre territori. Ser empreses compromeses que eduquen, professionalitzen i creen riquesa local. Ser empreses internacionals i comprometre’ns a ser més competitius i flexibles. A més, tenim un compromís emocional que aporta un valor personal”.

Quant al Brexit, segons Claire, independentment del desenllaç d’aquest, destaca la incertesa com el problema més gran. Soledat, d’altra banda, ha plantejat que aquestes situacions han d’enfrontar-se amb capacitat d’adaptació i resiliència.

També el professor Hermann Frank (Wirtschaftsuniversität Wien) ha valorat que les empreses familiars són bones a l’hora d’equilibrar la família i les expectatives empresarials, ja que una separació taxativa, o mescla (sense equilibri) de la família i el negoci pot ser causa de conflicte.

Per últim, segons el professor László Radácsi (Budapest Business School), les empreses familiars -que representen el 58% de les pimes a Hongria- tenen un gran impacte sobre el futur de l’economia hongaresa. Més de la meitat de les pimes són empreses familiars, no obstant això, els falta l’experiència quant a la successió.

Així mateix, ha ressaltat la necessitat de formar a les futures generacions i traslladar-los el coneixement, destacant Espanya com a exemple a seguir. Durant el debat-col·loqui, Ángela Paredes ha compartit amb els assistents que la tradició i tecnologia han sigut el motor de la família Malata, i que estan molt compromesos amb un futur tecnològic i social, destacant que “em sent orgullosa de formar part de la família W&H”. En aquesta línia, Francisco Segura ha remarcat que “en un món globalitzat i digital, la presència internacional en la indústria no és una opció, és una necessitat”.

15667688339328

García de Pou inverteix 30 milions per apuntalar el seu creixement

Llegeix aquesta notícia al Diari Expansión.

La empresa familiar de Ordis (Alt Empordà), que superará este año los 70 millones de euros de facturación, impulsa sus ventas por las restricciones al plástico de un solo uso.

La empresa familiar García de Pou, con planta y almacén en Ordis (Alt Empordà), apuntala su posición como uno de los líderes en España de productos no alimentarios para hoteles y restaurantes con unas inversiones de 30 millones de euros en tres años.

http://www.elpunt.cat

Crisis i pla de viabilitat

Llegeix aquesta notícia a El Punt Avui.

Les empreses familiars han de fer front a periòdiques crisis econòmiques conjunturals. A més a més, poden haver de fer front a crisis estructurals, per exemple per canvis en els hàbits de compra o aparició de nous competidors que redefineixen el sector. També poden trobar-se amb crisis originades per temes interns, com poden ser discussions entre socis o conflictes laborals.

En aquestes situacions, l’empresari pot tenir una sensació de soledat molt alta en haver de prendre decisions entre alternatives si l’una dolenta, l’altra pitjor. Pot necessitar, igual que el rei nu, que algú li faci veure quina és la seva situació real. Li pot caldre ajuda professional externa, però els externs poden no ser ben rebuts pels de casa. En tot cas, ha de quedar molt clar que l’extern pot aportar informació, idees, metodologia…, però que les decisions corresponen a la direcció i a la propietat.

La por a reconèixer situacions o a prendre decisions pot portar a amagar el cap sota l’ala, i això fer que la crisi es reconegui quan les seves conseqüències ja són inevitables, quan ja es massa tard.

L’experiència ensenya que la caixa és essencial. En un negoci, mentre hi ha caixa hi ha esperança. Però s’ha de tenir en compte que comptabilitat i realitat no sempre coincideixen. En la comptabilitat, les existències també es coneixen com a inventari, perquè poden estar inventades. ÉS massa freqüent la manca de inventaris, arquejos de caixa i conciliacions bancàries consistents i periòdiques. Les sorpreses també poden venir d’un excés de confiança en els sistemes d’informació o en les persones.

Si una empresa ha arribat a una situació en què la seva continuïtat perilla a curt termini, ha de fer un pla de viabilitat en què les decisions pot-ser han de ser preses amb implicació de més persones que la propietat. Poden aparèixer els sindicats i potser no estem acostumat a las seves formes. O l’actitud de la banca pot no ser la mateixa que quan las perspectives són positives.

el cor i la raó.

És important recordar que en xinès la paraula crisi està formada per dos pictogrames: el primer vol dir perill; el segon, oportunitat. També convé separar cor de raó: podem decidir amb el cor, però hem de ser conscients de què dicta la raó.
En elaborar el pla de viabilitat, haurem de preveure un futur, que avui en dia és més canviant i amb més rapidesa que mai. Haurem de tenir en compte que només veiem una part de la realitat, i igual que amb un iceberg, potser la part oculta és la més gran. I una part de aquesta realitat, potser oculta, que cal tenir en compte està formada pels sentiments. Aquests tal vegada no es poden quantificar i posar en un full de càlcul per elaborar estats de comptes provisionals, però l’actitud de les persones és un element essencial per a l’èxit de qualsevol pla. L’èxit sol ser fruit del treball en equip. Igual que el passiu social no apareix en el balanç i pot ser el principal passiu, en l’actiu no apareix el capital humà i pot ser el principal actiu.

Per elaborar el pla de viabilitat s’haurà de fer un DAFO, revisar el model de negoci, establir la fórmula per augmentar rendibilitat i generar caixa recurrent, marcar objectius i plans d’acció. El pla haurà de ser eficient i, sobretot, eficaç, tenint en compte els imprevistos i la llei de Murphy (la torrada sempre cau pel costat de la mantega). És important recordar que el paper i els fulls de càlcul ho aguanten tot. Què n’opina un independent?

Potser dins del pla de viabilitat cal vendre alguns actius. Comentar sobre això que els actius en continuïtat poden valdre més que en tancats, que venuts per parts poden valdre més que en conjunt. Se n’ha de fer una venda ordenada. És oportú prestar atenció a la lletra petita dels contractes: de vegades, és més important del que es pensava el dia que es van signar. Pot-ser hi ha penalitzacions o compliments obligats.

És important assegurar-se que es disposarà dels recursos necessaris per portar a terme amb èxit el pla. Perquè els miracles els fan a Lorda, i no sempre. Potser cal arriscar-se per assolir el miracle, però parant molt d’esment si es donen garanties personals o d’una altra mena. I guardar-se una poma per a la set, un racó per si de cas.

L’èxit del pla dependrà d’una bona planificació i, sobretot, d’una bona execució, en què la voluntat de tirar endavant pot ser el gran diferencial. Voluntat que ha de ser compartida per tota la família propietària de l’empresa familiar.

les-la-mpades-de-marset_11_640x380

Marset, la foneria dels llums de disseny

Consulta aquesta notícia a Via Empresa.

L’empresa familiar d’il·luminació és un referent que ja factura 17 milions d’euros i exporta el 80% de les seves làmpades icòniques.

Funiculi, Cala i FollowMe. Tres noms de tres clàssics del disseny català. Són tres làmpades de la casa Marset, una companyia dedicada a “dissenyar i desenvolupar aparells d’il·luminació decoratius, de disseny innovador i original per a projectes residencials i públics”. Segons explica el seu director general, a Marset fan “més que làmpades”, de fet “tenim cura de la llum per millorar la qualitat de vida de les persones”. Marset és un dels referents del disseny de la marca Barcelona i una empresa familiar amb una facturació superior als 17 milions d’euros present als Estats Units, Canadà, països escandinaus, Regne Unit i centre i nord d’Europa.

Xavier Marset, de la tercera generació, és el CEO de l’empresa dedicada a la il·luminació de disseny i amb seu a Terrasa, on s’hi van traslladar fa poc més d’un any des de la històrica central de Badalona. “Se’ns va quedar petita”, recorda l’empresari i detalla que aquests 11.000 metres quadrats de fàbrica, magatzem i oficines han requerit d’una inversió de més de 6 milions d’euros. A aquest centre s’ha de sumar un showroom al carrer Santaló de Barcelona i delegacions a Colònia, Milà i Nova York, des d’on operen des de fa vuit anys amb una filial. Un fet que es tradueix en què el 80% del negoci de Marset sigui internacional.

La foneria del disseny barceloní
“El meu avi era artesà, mestre fonedor”, explica l’empresari. Als anys 40 Paco Marset funda una foneria de metalls al barri de les Corts. El negoci evoluciona i cap als 70 ja comencen a fabricar làmpades de metall i vidre “d’un estil més aviat tradicional”. El 1976 es traslladen a Badalona, liderada per la segona generació. La incorporació de la tercera generació durant els 90 implica també un gir conceptual en el negoci. “S’incorpora el disseny com a element diferenciador, amb productes innovadors i originals”, relata. “Si volíem seguir creixent i ser entre les empreses punteres d’il·luminació havíem de ser creatius i podíem aprofitar el talent local”, recorda.

Un simple exemple d’aquesta filosofia. Marset ha estat pionera en la utilització de la tecnologia de bateries recarregables i LED en un llum portàtil i recarregable, el llum FollowMe de la dissenyadora valenciana Inma Bermúdez que es ven a les botigues dels museus MoMa a Nova York i al centre George Pompidou a París.
Còpies i revolució LED
El sector de la il·luminació es troba “al principi d’una revolució tecnològica” amb l’aparició del LED. Aquesta tecnologia permet dissenyar d’una manera molt “lliure” en contrast amb els halògens o incandescents. I si el disseny és el valor afegit de Marset, les còpies són la seva xacra.

“És un drama i una falta de respecte per part de distribuïdors, prescriptors i clients”, lamenta i denuncia que la Unió Europea és “incapaç de fer res per evitar l’entrada de còpies”. El CEO fins i tot afirma que s’ha trobat col·leccions senceres de Marset copiades i a la venda a la fira de Guangzhou, només dos mesos després de la seva presentació a Milà.

Marset ha lluitat als jutjats les còpies il·legals i han atesorat diverses victòries: “No és difícil guanyar el judici, però és molt costós i esgotador”.

“Vam patir la crisi un any”
L’empresa, que dóna feina a 65 persones, funciona com una editora de làmpades, amb dissenyadors externs, que ven els seus productes als distribuïdors. A Terrassa realitzen el desenvolupament de producte i processos d’acabat i acoblament, a més d’emmagatzematge. “Comptem amb proveïdors sobretot locals europeus, però també en tenim d’internacionals”, puntualitza Marset.

“Hem fet bona marca i ens hem internacionalitzat”, remarca. La xifra de negoci de Marset fora de les nostres fronteres sempre ha rondat el 60%, però amb la crisi ha fet un salt substancial. Tot i caure el mercat intern -“vam patir la crisi un any”- Marset ja tenia múscul a l’exterior.

“És un error no prendre decisions dràstiques o estratègiques fins que no t’hi veus abocat. La situació no t’ha d’empényer a prendre una decisió, sinó que estratègicament s’ha de preveure tot”

Un error empresarial i un aprenentatge en aquest sentit: “No prendre decisions dràstiques o estratègiques fins que no t’hi veus abocat. La situació no t’ha d’empényer a prendre una decisió, sinó que estratègicament s’ha de preveure tot”. “Llavors vam apostar fins i tot més per una xarxa comercial exterior”, constituint la filial nord-americana.

No gens menys, en els darrers anys Marset ha acumulat un creixement notable, passant d’un volum de negoci al voltant dels 11 milions d’euros el 2016 fins als 15 del 2017. Després de la forta inversió en la nova seu, Marset es posa com a objectiu arribar a 20 milions d’euros el 2020 i duplicar la mida de l’empresa amb un creixement sostenible a set anys vista. “La nostra implantació als mercats europeus encara pot créixer molt”, afirma i apunta al mercat d’oficines com a palanca de creixement per al sector. Així mateix, l’empresari avança que la casa apostarà per la il·luminació d’exteriors: “És un àmbit que hem tocat de manera tengencial però ara ens hi centrarem més”, postil·la.

T’ha interessat aquest contingut?

15613931569626

Pacte de sortida o dret de separació en l’empresa familiar

Llegeix aquesta notícia al Diari Expansión.

En el ya avanzado 2019, se acerca el momento en que las sociedades familiares, y antes del 30 de junio, tengan que debatir sobre el reparto o no de dividendos.

Es sin duda uno de los grandes caballos de batalla de estas empresas: Accionistas activos frente a pasivos; socios ejecutivos a los que se les asigna importantes atribuciones económicas y no dependen tanto del dividendo frente a aquellos que no ostentan responsabilidades en la empresa familiar, y que, al no tener atribución económica, se convierten en lo que en el argot de estas compañías se denomina “ricos virtuales”. Socios normalmente administradores, que, al estar bien retribuidos, prima en ellos el interés social y el crecimiento a través de la auto financiación o incluso a través de la amortización de la deuda financiera, frente a esos otros socios minoritarios que legítimamente esperan todos los años, la retribución a su cuota en la empresa familiar.

En este sentido, y “de puntillas” volvió a modificarse el controvertido artículo 348 bis de la Ley de Sociedades de Capital; Dicho precepto, que entró originariamente en vigor el 2/10/2011, (Ley 25/2011), se suspendió su aplicación el 24 de junio de 2012 (Ley 1/2012, de 22 de junio); se prorrogó esta suspensión hasta el 31 de diciembre de 2016 (RDL 11/2014), y finalmente volvió a aplicarse el 1 de enero de 2017. Pues bien, el pasado 28 de diciembre (Ley 11/2018), y junto con otras muchas modificaciones de fin de año, volvió de nuevo a enmendarse el denominado dividendo mínimo obligatorio, y esta vez, y creo que, con acierto, para equilibrar a accionistas activos y pasivos. Hemos llegado casi al fin del mes de junio, y muchas empresas familiares, tal vez no hayan reparado en ello.

Desde sus orígenes, el más que polémico artículo 348 bis de la LSC, no ha estado exento de críticas, principalmente porque si nació como un mecanismo de tutela de la minoría frente a los excesos de la mayoría accionarial que impedía a los minoritarios obtener cualquier rendimiento económico de la sociedad; dicho precepto ha podido originar situaciones inversas, en las que los minoritarios han utilizado este derecho de separación de forma abusiva, desestabilizando económicamente a las sociedades (en

supuestos de falta de liquidez para abonar el dividendo y, en su caso, para restituir las aportaciones a los socios que hubieran ejercitado su derecho de separación) poniendo en peligro su viabilidad. Hasta tal punto llegó esa situación, que muchas empresas familiares tuvieron que provisionar en sus balances aquellas cantidades que tal vez pudieran ser reclamadas por aquellos socios minoritarios que ejercitaban su derecho de separación.

Veamos al final cuales han sido las principales novedades introducidas con la nueva modificación, y que está de plena actualidad:

1. Se permite la posibilidad de exclusión o modificación de este derecho, o pacto de salida, siempre que se haga por unanimidad o, alternativamente por mayoría, permitiendo el derecho a separarse al socio que no hubiera votado a favor del acuerdo. Es tal vez una de las novedades más importantes, y que obligará a las sociedades a excluir en sus estatutos el derecho de separación, o bien a regular la obligación de un reparto mínimo. Yo, y por mi experiencia, abogo por la segunda.

2. Se establece que el socio con derecho de separación será aquel que haya hecho constar en acta su protesta por la insuficiencia de los dividendos repartidos.

3. El precepto cuando alude a los beneficios se refiere a todo tipo de beneficios distribuibles, lo que incluye los extraordinarios o excepcionales.

4. Se reduce el porcentaje al 25% de los beneficios, en lugar del 33%.

5. Se permite cumplir con el porcentaje anterior en un periodo de cinco años, por tanto, el derecho no tendrá lugar si en ese periodo de tiempo se hubiese repartido al menos un 25%. Además, el hipotético derecho de separación queda condicionado a la existencia de beneficios durante los 3 últimos ejercicios. Por tanto, no se trata ya de un derecho automático.

6. Se excluye de aplicación no únicamente a las sociedades cotizadas, sino también a aquellas sociedades cuyas acciones estén admitidas a negociación en un sistema multilateral de negociación (p.ej.MAB), aquellas que se encuentren en concurso, las que hayan alcanzado un acuerdo de refinanciación que se encuentre en situación de irrescindibilidad, y finalmente, sociedades anónimas deportivas.

7. Por último, se reconoce el mismo derecho con relación a las sociedades dominantes de un grupo de sociedades.

La aplicación de esta modificación será para las juntas generales que se celebren a partir del mismo día de la entrada en vigor de la Ley 11/2018, esto es el pasado 30.12.18. Por tanto, ya es directamente aplicable a todas las juntas a celebrar en el presente año 2019.

Creo con sinceridad, que lo que el legislador no había logrado hasta el momento, y que si se había llevado a cabo por muchas empresas familiares a través de sus protocolos y pactos, qué de esta forma, habían conseguido arbitrar y consensuar, sistemas de reparto, que lejos de separar a mayoritarios y minoritarios, activos y pasivos, había aunado a unos y a otros, por fin se ha visto recogido en la Ley de Sociedades de Capital, si bien se echa en falta el haber precisado por parte del legislador en que supuestos se justifica por parte de una compañía que no se repartan dividendos, no teniendo lugar en esos casos, el derecho de separación.

15604371936562

Mercadona, Inditex i El Corte Inglés, entre les 100 empreses familiars amb majors ingressos del món

Llegeix aquesta notícia al Diari Expansión.

Las firmas españolas Mercadona, Inditex y El Corte Inglés se sitúan entre las 100 empresas familiares con mayores ingresos a nivel mundial, según se desprende del índice Global Family Business 2019, elaborado por EY en colaboración con la Universidad de St. Gallen.

Un ranking que está liderado por Wal-Mart, seguido por Volkswagen y Berkshire. Las 500 empresas familiares que forman parte de este índice han incrementado un 9,9% sus ingresos y suman en total 48.920 trabajadores.

De esta forma, la cadena de supermercados presidida por Juan Roig se sitúa como la primera española en esta clasificación al ocupar el puesto 59, seguida por Inditex (62) y El Corte Inglés (91), mientras que fuera del ‘top 100’ figuran Ferrovial (118), Gestamp (137), Acciona (184), Grupo Antolin (276), Técnicas Reunidas (282), Prosegur (324) y OHL (416).

En conjunto, las diez compañías españolas presentan una facturación total de 126.780 millones de dólares (112.441,3 millones de euros) y cuentan con 727.240 empleados.

A nivel geográfico, crece el volumen de empresas familiares europeas respecto al año anterior, liderando la clasificación con 230 compañías del total de 500, delante de Estados Unidos, que en esta edición presenta un ligero descenso tras pasar de 154 a 150 firmas en la lista. Asia, en tercera posición, presenta un total de 94 compañías, el 19% respecto al total.

El informe muestra un aumento significativo en el número de compañías que han potenciado las nuevas tecnologías. Así, en la clasificación hay 68 empresas familiares de infraestructuras inteligentes, casi duplicando en número a las 35 que lo hicieron en 2017, y 122 empresas de movilidad y fabricación avanzada, frente a las 103 de la edición anterior.

Destaca también que el 31% de las compañías del índice pertenecen al sector de productos de consumo y ‘retail’, en la cual se enmarcan las tres empresas españolas con mayor facturación de la clasificación. Aunque sigue siendo la industria predominante, ha caído 9 puntos porcentuales respecto a la edición anterior de 2017.

Por otro lado, las empresas familiares presentes en el índice muestran que existe una tendencia a la profesionalización al contar el 56% de ellas con un consejero delegado externo a la familia, pero reflejan generalmente también que la diversidad de género es un tema pendiente. Solo el 3,5% cuenta actualmente con una mujer como consejera delegada y existe una escasa presencia femenina en los consejos de administración.